Sprendimų priėmimo greitis ir kokybė suteikia pranašumą pokyčių valdyme. Tarp greičio ir kokybės yra įdomus ryšys – organizacijos, kurios sprendimus priima greitai, daro mažiau kritinių klaidų, jų sprendimų kokybė geresnė. Lėtumas, atvirkščiai, generuoja klaidas ir verčia tenkintis lūkesčių neatitinkančiais rezultatais, ieškoti pokyčių valdymo spragų. Jei pati organizacija nepasiruošusi ir sprendimų priėmimo kompetencija žema, krizėje ar radikaliame pokytyje, retai bus išvengta, itin brangiai kainuojančių, klaidų. Nors, trūkstamas žinias ir kompetencijas linkstama greitai uždengti specifinės srities ekspertų rekomendacijomis, be profesionalaus pokyčių koordinavimo ir valdymo tai sukelia dar daugiau rizikų.
Pokyčių ir krizių metu sprendimų priėmimas yra susijęs su didelėmis rizikomis ir galimai lemtingomis pasekmėmis, todėl atsakomybė už juos gali būti ne kiekvienam pakeliama. Tad, nenuostabu, kad sprendimus dažnai vengiama priimti, jie atidėliojami arba bandoma šia našta pasidalinti.
Jei problema/krizė itin kompleksiška, ji taip pat susijusi su dideliu neapibrėžtumu. Nėra aiškaus tiesioginio ryšio tarp veiksmo ir galimo rezultato, o maža klaida gali padaryti netikėtai didelę žalą. Joks organizacijos vadovas nėra visų sričių žinovas, todėl specifinių sričių informacija, kuri būtina sprendimo priėmimui gali reguliariai ateiti iš laikinai pasitelkiamų ekspertų. Tikimasi, kad specifinės žinios suteiks galimybę didinti sprendimų priėmimo kokybę. Tai patikrinta ir atrodytų patikima praktika. Vis dėlto, su ja susijusios dvi itin didelės rizikos.
Pirma: jei ekspertai yra iš siauros srities, jie bus linkę palaikyti tuos sprendimus, kurie paveikiausi jų aplinkoje, teikti pasiūlymus, kuriuos jie galbūt anksčiau išbandė arba siūlyti kartoti (imituoti) tuos veiksmus, kuriuos kažkas kitas jau darė. Taigi, nors situacija nauja, kompleksiška, o kontekstas ir laikas skiriasi, o priežasties/pasekmės ryšys painus sprendimui naudojamos „saugios“ priemonės. Tai lemia neefektyvų pokyčių įgyvendinimą ir valdymą, nes nepasiekiamas maksimalus laukiamas rezultatas.
Kita vertus, jei ekspertų grupės kompozicija neapgalvota, pokyčių valdymui reikalingos prielaidos ir argumentai nevertinami apimant visas kompleksiškumo sritis ir ypač neužtikrinant sprendimų iteratyvaus įgyvendinimo planavimo, rezultatų kontrolės labai greitai ekspertai gali tapti tais, kurie netiesiogiai kontroliuoja sprendimus. Spendimų grandinė ima sekti jų kompetencijos ribų neperžengiančiu arba kažkieno jau išbandytu keliu. Nes vadovai nebegali jiems prieštarauti arba viešai paaiškinti ir pateisinti sprendimų, jei jiems nepritaria ekspertai. Lankstumas ir kūrybiškumas mažėja, o rezultatas minimalus, taigi tik dar kartą užtvirtinama, jog pokyčio valdymas yra neefektyvus.
Antra: kai pats sprendimų priėmimo procesas neaiškus arba painus, jo dalyviai, ekspertų pasirinkimo metodai ne iki galo aiškūs, organizacinė struktūra neformali, balsai už/prieš neskaičiuojami, susitikimai neprotokoluojami, komunikacija nevaldoma, o skelbiami argumentai aptakūs ir gali būti įvairiai interpretuojami, ekspertai, gali tapti įkaitais, kai norimi sprendimai pateisinami, tiesiog jų dalyvavimu procese. Tokiu atveju, nepaisant to, kiek sprendimų priėmėjams gali būti pateikta skirtingų ir pagrįstų kriterijų, duomenų, argumentų, galimų veiksmų alternatyvų, viešam sprendimų pagrindimui jie panaudos tik tuos, kurie pagrindžia jų norimą pasirinkimą arba, dar blogiau, neveikimą.
Abiem atvejais pokyčių įgyvendinimas, krizių valdymas ar kompleksiškų problemų sprendimas įsisuka #adhoc veiksmų ir #posthoc jų racionalizavimo ir pateisinimo ratą. Kitaip tariant sprendimų priėmimui, veikimo priemonių pasirinkimui lyderiai naudoja vieną, o vėliau viešam jų pasekmių pateisinimui ir racionalizavimui, skirtingą logiką. Neva, sprendimo metu buvo apsvarstyti visi tuomet prieinami argumentai, o rezultatai neatitinka lūkesčių, nes aplinkybės pasikeitė arba neva nebuvo galima tokio scenarijaus numatyti. Sudėtingu laikotarpiu, tai saugus kelias išsaugoti kompetentingo vadovo veidą, tačiau prastas pasirinkimas ieškoti sprendimų greičio ir kokybės.
Lengvos išeities iš šios klampynės nėra. Jei organizacinė sprendimų priėmimo kompetencija yra silpna bei apribojanti, pokyčių valdymo žinios menkos, reikia itin didelės asmeninės vadovo kompetencijos, patirties bei lyderystės tam, kad sustabdyti šią inerciją. Pirmiausia, atpažinti pasikartojančias klaidas ir veiklos šablonus bei pripažinti, kad sprendimų rezultatai nepakankami, pokyčiai įgyvendinami nesėkmingai ir turimų paaiškinimų neužtenka.