Prieš startuodama su verslo transformacija organizacija turi aiškiai suvokti kontekstą, kuriame veikia, ir įvertinti strategines rizikas, problemas su kuriomis susiduria ar galimybes, kurių siekia. Taip pat turi aiškiai apibrėžti sėkmės faktorius ir rezultatus, kuriuos nori pasiekti. Neapibrėžus aiškių tikslų, verslo transformacijos yra užprogramuojamos nesėkmei jau inicijavimo stadijoje.
Priimdamos strateginius sprendimus organizacijos renkasi vieną iš trijų strategijų. Jos gali jų siekti remdamosios tik savo vidiniais resursais, žiniomis ir gebėjimais arba pasinaudoti susijungimų ir įsigijimų teikiamomis naudomis:
– Kaštų lyderystės strategija: pasirinkusios šią strategiją kompanijos pozicionuoja save kaip mažų kaštų gamintoją tam tikroje industrijoje. Jų konkurencinis pranašumas apima daugelį industrijos segmentų. Tipiškai kaštų lyderiai pasikliauja masto ekonomika pasiekta didelės apimties verslui bei kompanijos dydžiu. Tad verslo nuolatinis augimas yra jų verslo strategijos pagrindas. Kaštų lyderystė taip pat gali būti pasiekta per technologinius sprendimus arba išskirtinę prieigą prie žaliavų. Susijungimai ir įsigijimai gali labai paskatinti rinkos galios augimą didinat masto ekonomiką, mažinant kaštus ir pagerinant pajamų srautus. Pavyzdžiui susijungimas su tiesioginiu konkurentu, gali labai greitai sumažinti konkurenciją ir padidinti rinkos galią. Per susijungimus ir įsigijimus kompanijos gali pasiekti ir naujas rinkas, padidinti paslaugų ir produktų krepšelį, gauti naujas technologijas, gamybos resursus, žinias, klientus ar tiekimo kanalus.
– Išskirtinumo strategija: pasirinkusios šią kryptį kompanijos stengiasi susikurti unikalią rinkos poziciją bei reaguoti į labai specifinius vartotojų poreikius. Priešingai nei kaštų lyderystės strategijoje, čia organizacijos gali pasiekti aukštesnes kainas ir pelningumą už savo unikalius produktus ar paslaugas. Kiti išsiskyrimo būdai gali būti rinkodaros sprendimai, puiki tiekimo sistema ar prekės ženklo įvaizdis. Šiuo atveju susijungimai ir įsigijimai gali būti nauja priemonė sukurti naujus vidinius gebėjimus, kurie vestų prie konkurencinio pranašumo per išskirtinumą. Išoriniai įsigijimai gali papildyti esamus gebėjimus ir įgalinti juos naudoti efektyviau arba gali sukurti visiškai naujas kompetencijas. Taip pat įsigijimai ir susiliejimai gali reikšti ir specifinės technologijos pritaikymą esamuose procesuose ar produktų krepšelyje, kuri leidžia sukurti nepakartojamą, analogų neturintį prekių ir paslaugų derinį, sukuriantį reikšmingą pridėtinę vertę vartotojams ir tokiu būdu standartines veiklas pakeliantį į kitą lygį.
– Koncentracijos strategija: šiuo atveju organizacijos renkasi santykinai mažą rinkos segmentą ir naudojasi kaštu arba išskirtinumo pranašumu siekdamos konkurencinio pranašumo tik šioje rinkos dalyje ir nesistengia to paties pasiekti visoje rinkoje. Kaštųkoncentracijos strategija gali leisti pasiekti išskirtinį rinkos segmentą kainų prasme. Išskirtinumo koncentracijos strategija gali leisti pasiekti nišinį segmentą vartotojų su išskirtiniais poreikiais. Šiuo atveju susijungimai ir įsigijimai gali leisti kompanijoms pasiekti būtinąsias kompetencijas ir resursus šiai strategijai realizuoti.
Pokyčius skatinančių veiksnių identifikavimo procesas
Aiškūs strateginiai sprendimai, tikslai ir organizacijos vizija yra būtina sąlyga sėkmingai pokyčio komunikacijai organizacijos viduje, tam, kad suvienyti darbuotojus bendro tikslo siekimui. Susijungimų ir įsigijimų atveju tai įgauna dar didesnę svarbą, nes reikia pasiekti dvi skirtingų kultūrų, patirčių ir gebėjimų organizacijas, jas suvienyti siekti bendro tikslo. Be pamatuojamo strateginio tikslo ir padalintų pamatuojamų tikslų atskiriems įmonės padaliniams, integruojamoms organizacijoms, be aiškaus problemos apibrėžimo, verslo transformacija virs tik atskirais pokyčių projektais, kurie sieks atskirų, nesuderintų tikslų. Tai nesukurs planuotos vertės ir dar labiau sekins vidinius kompanijų resursus, energiją.
Verslo organizacijos transformacijos strateginės vizijos ir tikslų nustatymas turėtų prasidėti nuo ją skatinančių išorinių ar vidinių veiksnių identifikavimo.
Verslo organizacijos transformacijos strateginės vizijos ir tikslų nustatymas turėtų prasidėti nuo ją skatinančių išorinių ar vidinių veiksnių identifikavimo. Identifikuotos rizikos, problemos ir galimybės turėtų būti valdomos metodiškai ir efektyviai apimant visus darbuotojus, sritis, kultūrą, užtikrinant kiekvienos jų teisingą įvertinimą bei savalaikius sprendimus, atsižvelgiant į jų keliamas grėsmes ar sukuriamos vertės potencialą.
Dažnai verslo organizacijose egzistuoja žinių, gebėjimų stokos problema, jos neturi efektyvių metodų, kaip savalaikio transformacijos iniciavimo problemą spręsti praktikoje, formuoti savo kompetenciją, tobulinti išorės ir vidaus veiksnių identifikavimo bei valdymo gebėjimus. Tad negali stiprinti organizacijos brandos ir pasirengti neišvengiamiems pokyčiams.
Efektyvi veiksnių vertinimo metodika, sukurtas verslo organizacijos proaktyvaus transformavimosi kompetencijų brandos valdymo ir formavimo bei pokyčių veiksnių identifikavimo modelis, leistų laiku identifikuoti pokyčių būtinybę bei inicijuoti verslo organizacijos transformaciją. Tuo tarpu, šiuolaikinis požiūris į transformacijos procesą, tarptautinės konkurencinės aplinkos, globalizacijos, technologinių pokyčių, skaitmeninio virsmo (angl. Digital Disruption) kontekste remiasi labiau grėsmėmis (rizikomis) su kuriomis susiduria ar gali susidurti įmonės.
Verslo subjektai grėsmių analizei ir įvertinimui galėtų efektyviai išnaudoti egzistuojančius verslo rizikų vertinimo modelius (iliustracija “Rizikų valdymo procesas“). Nors ateities nuspėti neįmanoma, tačiau egzistuojantys metodai leidžia valdyti neapibrėžtumą, vertinti galimas pasekmes ir imtis veiksmų rizikoms mažinti – inicijuoti verslo organizacijos pokyčius, transformacijas.
Rizikų, problemų ir galimybių vertinimas
Įmonė identifikavusi riziką, remdamasi pateikta vertinimo metodika galėtų priimti sprendimą sumažinti jos galimą poveikį, inicijuoti pokyčius, o susidūrus su strateginėmis grėsmėmis – planuoti transformaciją.
Adaptuotus metodus verslo organizacijos galėtų ir turėtų naudoti sisteminiam verslo problemų (krizių) bei galimybių vertinimui. Potencialios verslo galimybės kaip ir rizikos gali būti vertinamos tikimybiškai bei prognozuojama jų įtaka organizacijai. Tiek rizikų, tiek galimybių, kaip ir jau egzistuojančių problemų vertė gali būti apskaičiuojama: pirmuoju atveju – rizikų tikimybė dauginama iš pasekmės vertinimo, kitu atveju – galimybės tikimybė iš naudos vertinimo. Palyginimas pateiktas žemiau, paveiksle „Rizikų, problemų, galimybių vertinimas“.
Analogiškai, kaip ir rizikų valdymo procese, užbaigusios problemų bei potencialių galimybių vertinimą, įmonės turėtų priimti efektyviausią ir naudingiausią sprendimą, kaip jas suvaldyti. Daugeliu atveju tai gali būti organizaciniai pokyčiai, apimantys struktūrinius ar procesinius pakeitimus, o kai potenciali naujos verslo galimybės vertė ar problemos (krizės) negatyvi žala labai didelė, gali pagrįstai priimti sprendimą inicijuoti strateginius pokyčius – verslo transformaciją per strateginius susijungimus ir įsigijimus.
Įmonė identifikavusi riziką, remdamasi pateikta vertinimo metodika galėtų priimti sprendimą sumažinti jos galimą poveikį, inicijuoti pokyčius, o susidūrus su strateginėmis grėsmėmis – planuoti transformaciją.
Žemiau paveiksle „Rizikų, problemų, galimybių vertinimas ir verslo transformacijos inicijavimas“ pateiktas galimų rizikų, problemų bei galimybių valdymo palyginimas ir ryšys su pokyčių, transformacijų iniciavimu verslo organizacijose.
Taigi verslo pokyčius ir transformaciją skatinantys veiksniai gali būti ne tik grėsmės ir verslo rizikos ar krizės, bet ir naujos verslo galimybės. Kita vertus, kad organizacija gebėtų efektyviai identifikuoti pokyčius skatinančius veiksnius bei gebėtų juos vertinti ir tinkamai reaguoti, rizikų, problemų bei galimybių valdyme turi veikti visa organizacija nuo žemiausios darbuotojų grandies.
