• CHANGE.LT

"Rimi", "Iki" atvejis: susijungimas,ne savaitgalio pasivažinėjimas laisva pavara užmiesčio vieškeliu

Atnaujinta: 2019 m. birželio 14 d.


Susijungimai ir įsigijimai (M&A – Mergers and aquisitions) yra neeiliniai verslo iššūkiai. Jų metu susiduriama su reikšmingesniais ir greitesniais pokyčiais nei bet kuri organizacija yra įpratusi kasdien dorotis. Tam, kad būtų pasiektas dviejų kompanijų strateginis suderinamumas, integracijos procesas nuo pat pradžių turėtų būti valdomas kaip ilgalaikis pokytis iš abiejų sandorio pusių. Tik pasitelkiant efektyvius pokyčių valdymo metodus ir įrankius, verslo integracijas galima įgyvendinti sėkmingai, pasiekiant suplanuotų rezultatų. Tik kokybiškas pokyčių valdymas gali padėti išvengti reikšmingų nuostolių arba ilgalaikių padarinių, kurie stabdytų naujo organizacinio vieneto pažangą, lėtintų iki integracinį kompanijų efektyvumo sumažėjimą.

Neįvykęs "Rimi Lietuva" ir "Iki" susijungimas ir 2018 m. finansiniai rezultatai


2016 m. pabaigoje „Rimi Lietuva“ atskleidė savo strateginį planą įsigyti bendrovę „Palink“, valdančią „Iki“ parduotuvių tinklą, ir taip sukurti antrą pagal apyvartą mažmeninės prekybos žaidėją Lietuvoje. Šis sandoris turėjo būti vienas didžiausių tokio pobūdžio susijungimų per pastaruosius metus Lietuvoje, jo planuota vertė viršijo 200 mln. Eurų.

„Sujungimui neįvykus, negalėjome ilgai sėdėti vietoje: turėjome maksimaliai sutelkti turimus pajėgumus, išsikelti naujus ilgalaikius tikslus ir jų iškart pradėti siekti. Iš ramaus laikotarpio, kol buvo laukiama susijungimo, mes pajudėjime aukščiausia pavara. O tai, kad visi žingsniai buvo atlikti teisingai, patvirtina ir finansiniai rezultatai, kurie praktiškai buvo pasiekti per šiek tiek daugiau nei pusmetį“

Šią savaitę Verslo žinios paskelbė, jog mažmeninės prekybos tinklas „Iki“ 2018 m. uždirbo 22,22 mln. Eur grynojo pelno, 125% daugiau nei 2017 m., kai jis buvo 9,87 mln. Eur. Antrą pagal dydį Lietuvoje mažmeninės prekybos tinklą valdanti UAB „Palink“ pernai gavo 649,4 mln. Eur pardavimų pajamų, 1% daugiau nei 2017 m., kai apyvarta siekė 642,89 mln. Eur. Įmonės bendrasis pelnas augo iki procento: nuo 174,24 mln. Eur užpernai iki 175,44 mln. Eur pernai. Gerardas Rogas, „Palink“ generalinis direktorius, komentuodamas šiuos rezultatus teigė, kad metų pradžia nebuvo lengva – laukta daug įvairių permainų, kurių viena svarbiausių – prekybos tinklų susijungimas: „Sujungimui neįvykus, negalėjome ilgai sėdėti vietoje: turėjome maksimaliai sutelkti turimus pajėgumus, išsikelti naujus ilgalaikius tikslus ir jų iškart pradėti siekti. Iš ramaus laikotarpio, kol buvo laukiama susijungimo, mes pajudėjime aukščiausia pavara. O tai, kad visi žingsniai buvo atlikti teisingai, patvirtina ir finansiniai rezultatai, kurie praktiškai buvo pasiekti per šiek tiek daugiau nei pusmetį“. Visas straipsnis: VZ.

Rizika, jog žinia apie itin didelius laukiamus pokyčius gali paskatinti visą organizaciją „važiuoti laisva pavara“ ir prarasti potencialias pajamas dėl kritusio produktyvumo, yra viena iš svarbiausių, kurias būtina įsivardinti ir valdyti. Deja, remiantis aukščiau pateiktu vadovo komentaru, galima daryti prielaidą, kad šiuo atveju laukimo režimą buvo įjungę ir aukščiausi vadovai, ką jau kalbėti apie vidutinės grandies lyderius ar specialistus. Šiandien jau galima tik retoriškai svarstyti, kokie tie rezultatai būtų, jei nuo žinios apie įsigijimą paskelbimo UAB „Palink“ būtų judėjusi „aukščiausia pavara“, kaip tai darė po pranešimo apie sandorio sustabdymą. Ar per tuos pusantrų metų organizacijos pelningumas taip pat būtų 125 % didesnis lyginant su rezultatais pasiektais laukimo režimu?

„O kaip AŠ?“ iššūkis


Integracijos metu organizacijos susiduria su aibe skirtingų išmėginimų. Įtemti terminai, ambicingi finansiniai tikslai, viešumas, restruktūrizacija ir personalo išlaikymas, skirtingų kultūrų susidūrimas bei darbuotojų demotyvacija visada eina kartu. Dar išsamaus įmonės veiklos, teisinio ir finansinio patikrinimo metu („Due-Diligence“), kurį paprastai vykdo investuotojai prieš įsigydami įmonės akcijas ar vykdydami susijungimus, minėti aspektai turėtų būti kruopščiai vertinami. Planavimo etape jiems turėtų būti tinkamai pasirengta. Vis dėlto dažnai kompanijos produktyvumo sumažėjimo riziką ignoruoja net ir jau prasidėjusio integracijos proceso metu. Tai dažnai tampa nesėkmingų susijungimų arba prarasto efektyvumo priežastimi, kurį atstatyti kainuoja ir laiką ir pinigus.


Svarbiausia tema, kuri tampa aktualiausia visais organizacijos lygmenimis ir pasireiškia žmonių susirūpinimą keliančiais klausimais, nuo vadovų iki eilinių darbuotojų, yra asmeninis netikrumas „O kaip AŠ?“

Produktyvumas, moralė ir našumas didelių pokyčių metu mažėja beveik visuose organizaciniuose sluoksniuose. Dėl itin didelės susijungimo integracijos reikšmės organizacijai vertybių pasikeitimas gali būti itin svarbus rezultatams. Ankstyviausiuose susijungimo ar įsigijimo etapuose, kai darbuotojai sužino apie laukiančius pokyčius, jie bando patys dorotis su atsiradusiu netikrumu. Dažnu atveju juos pasiekia tik fragmentuota informacija, neaiškūs terminai, todėl pirminiame etape dar galima surasti vidinės motyvacijos siekti rezultatų. Vėliau, negaunant palaikymo, atsakymų, svarbiausia tema, kuri tampa aktuali visose organizacijos grandyse nuo vadovų iki eilinių darbuotojų ir pasireiškia žmonių susirūpinimą keliančiais klausimais, yra asmeninis netikrumas „O kaip AŠ?“. Ar prarasiu savo darbą? Ar keisis užmokesčio politika? Kam būsiu pavaldus, kas bus mano vadovas? Kaip keisis mano veikla?


„Rimi Lietuva“ ir „Iki“ atvejis tik vienas iš pavyzdžių, kuris rodo kaip svarbu greitai reaguoti į darbuotojų motyvacijos pokyčius, kurie atsiranda po viešos informacijos apie susijungimą ar įsigijimą paskelbimo. Naivu tikėtis kitokios vidinės situacijos, nepriklausomai nuo įmonės dydžio - vadovai ir darbuotojai nuolat konsentruosis į savo asmeninius klausimus iki tol, kol jie gaus aiškius atsakymus. Laikas, kurį organizacijos darbo jėga praleidžia, nerimaudama dėl netikrumo ir neapibrėžtumo, yra laikas, kuris nėra skirtas verslui ir jo rezultatams. Lėtas ir neužtikrintas integracijos procesas pailgina neramumo ir netikrumo laikotarpį, o abiejų įmonių darbuotojai turi daugiau laiko gyventi savo asmeninėse problemose, o tai trukdo išlaikyti didžiausią produktyvumą ir našumą.


Tad, pasiruošti ir tinkamai valdyti kiekvieno organizacijos nario „O kaip AŠ?“ problemas ir iššūkius yra tiesioginė pokyčių valdymo komandos užduotis. Greitas, bet apgalvotas ir profesionalus judėjimas per integracijos procesą išsprendžia netikrumo problemą ir palieka mažiau laiko produktyvumo mažėjimui, mažėja ir organizacijos efektyvumo kritimo gylis ir trukmė. Galiausiai, susijungimui nepavykus, daug lengviau pavyksta įgyvendinti planus, kurie padeda įmonei atsigauti ir pasiekti trumpalaikius tikslus.

© 2019 by Change.lt

  • White LinkedIn Icon
  • White Facebook Icon
  • White Instagram Icon
  • White Twitter Icon